Mi ritrovo a spolverare dal mio archivio di scritti un documento mai pubblicato prima, poiché a quel tempo non esistevano ancora i blog e, quindi, non era così semplice una sponda su cui rendere visibili le proprie riflessioni.

Lo scritto risale al culmine della mia attività lavorativa, come dirigente responsabile di un Ser.T di Palermo, allora - come tuttora del resto - articolazione dell'Azienda sanitaria e va contestualizzato all'incirca attorno al 2003-2004.
Era stato un periodo di grandi speranze, quello immediatamente successivo alla creazione dei Ser.T, per effetto della cosiddetta legge "Lumia", ma presto anche di frustrazioni, perchè all'idealismo di pochi presto si affiancò la rapacità e l'ambizione sfrenata di molti.
Forse, in questo mio "casework", al culmine della mia amarezza, è proprio questo ciò che cercai di descrivere, sia pure in una forma trasformata e un po' da fiction.
Di conseguenza, nel leggere questo scritto, va tutto preso con beneficio d'inventario, tenedndosi sempre aderenti ad una chiave ironica e disincantata allo stesso tempo.
 

Il casework che segue vuole servire da stimolo a tutti quelli che intendono avviare una riflessione sul management nelle pubbliche organizzazioni.

L’esempio prescelto riguarda la Sanità, ma – ovviamente – potrebbe essere applicato a molte altre realtà.

Il caso discusso in ogni caso è puramente fittizio.

I personaggi presentati – più che altro dei caratteri - sono anch’essi di pura fantasia e, quindi, ogni riferimento a fatti e a persone reali è puramente casuale.

Il dott. Severino Ruoppolo dirige un’importante unità operativa che si occupa di tossicodipendenti, ubicata nel territorio di una grande azienda sanitaria.

Ruoppolo, in accordo con una forte coerenza tra pensiero ed azioni, prende particolarmente a cuore la qualità dei prodotti erogati dalla sua Unità Operativa (UO) e, ma nello stesso tempo ritiene che la garanzia di una buona qualità dei servizi resi agli utenti sia vincolata al rispetto di decenti condizioni di benessere psico-fisico degli operatori, che a lui fanno riferimento, e dalla possibilità di poter disporre di mezzi idonei al raggiungimento degli obiettivi cui è preposta l’ UO commisurati con i carichi di lavoro.

All’interno della Azienda Sanitaria, Ruoppolo non è benvoluto perché non mai accettato di sottostare a giochi di potere e a logiche di schieramento.

Per questo motivo, ogni volta che le sue richieste e le relative rappresentazioni di disagio vengono disattese dai vertici gerarchici, Ruoppolo, anziché lasciare che le parole dette rimangano semplicemente dette (verba volant…), ben consapevole di generare fastidio, scrive – quanto meno per lasciare traccia di ciò che egli ha tentato di ottenere.

In ogni circostanza difficile, quindi, Ruoppolo si trova quasi obbligato a comporre e ad inviare lettere incisive, supportate da numerosi allegati tendenti a testimoniare ciò che egli ha fatto nel corso degli anni, senza peraltro ottenere mai risposte di rilievo.

Di recente, si sono verificati numerosi fatti indicanti un diffuso disagio degli operatori (furti di arredi e di farmaci, aggressioni da parte di utenti ai danni degli operatori) e infine, dulcis in fundo, l’improvvisa annunciata carenza del personale infermieristico che svolge una funzione di rilievo nel rapporto quotidiano con l’utenza (con il passaggio annunciato a breve scadenza da tre unità ad una soltanto).

Ruoppolo, ha già provveduto da tempo ad inoltrare le richieste tendenti ad ottenere dei rincalzi al personale  anche con incarichi temporanei, ma anche in questo caso senza ottenere alcuna risposta.

Ruoppolo, quindi, afflitto dalla previsione che presto non potrà far fronte alle necessità del lavoro quotidiano, manda ai vertici aziendali un’ulteriore richiesta.

Qualche giorno dopo, in occasione di un incontro tra colleghi che dirigono Unità Operative analoghe, Ruoppolo  ha l’occasione di avere un colloquio a quattr’occhi con il dott. Giovanni Grissino, Direttore del Dipartimento, cui afferisce la sua unità operativa.

Il colloquio, come già detto, si svolge a porte chiuse.

“Certo” fa Grissino “Quelli che hanno votato per il Centro-Destra, anche i nostri colleghi, adesso cominciano a pentirsene, con questi vertici aziendali che ci ritroviamo”.

Ruoppolo si limita ad ascoltare, annuendo, ma senza interferire.

“Per esempio, adesso, pensano di cancellare con un colpo di spugna i diversi Distretti per costituirne uno solo”

“E poi”, aggiunge Grissino [riferendosi alla triade, composta dal manager e dai due direttori, amministrativo e sanitario], “… questi tipi che sono a capo dell’Azienda Sanitaria sono davvero strambi. Quando ci si rapporta con loro bisogna stare attenti a come ci muove. Io stesso cerco di essere cauto e prudente…”

“Ma, Giovanni, cosa intendi dire? …sii più chiaro.” commenta, a questo punto, Ruoppolo.

Ruoppolo comprende bene che, nelle frasi ellittiche di Grissino c’è un chiaro riferimento alle recenti comunicazioni che egli, preoccupato della situazione, si è premurato di inoltrare ai vertici, non senza avere prima informato alcuni di loro dei passi che intendeva intraprendere.

Ruoppolo comprende bene che Grissino vuole anche fargli capire che le sue comunicazioni sono risultate sgradite, ma nello stesso tempo è profondamente disturbato dallo stile comunicativo del suo interlocutore che avverte come molto intimidatorio.

Grissino, come Ruoppolo ha appreso a sue spese, è abilissimo a non dire mai nulla direttamente e altrettanto bravo nell’utilizzare verità distorte per manipolare gli eventi.

Ruoppolo, per nulla intimorito dalle abili reticenze di Grissino, vorrebbe che quest’ultimo si esprimesse in modo più esplicito.

Tra l’altro, dopo gli ultimi fatti che avevano causato disagio al servizio, avendo fatto tutto il necessario per predisporre delle soluzioni e per chiedere interventi decisivi, Ruoppolo si era allontanato per qualche giorno, poiché doveva usufruire di un periodo di licenza ordinaria già programmato in anticipo: tuttavia, dovendosi assentare, come del resto in altre circostanze, si era premurato di designare, tra i colleghi, un sostituto per la gestione ordinaria dell’Unità Operativa.

Malgrado ciò, durante quest’assenza tutti avevano insistentemente  chiesto di lui, dove fosse, cosa stesse facendo, insinuando più volte che egli si fosse allontanato irregolarmente e irresponsabilmente.

Come aveva appreso dalle notizie che gli erano giunte all’orecchio al suo ritorno, il Direttore del Distretto Sanitario (nel cui territorio è ubicata l’Unità Operativa diretta da Ruoppolo), dott. Serse Despotini, in preda ad un’ira non giustificata, aveva addirittura dichiarato più volte che avrebbe provveduto ad inviargli d’urgenza un telegramma per farlo rientrare dalle ferie anzitempo e, a quanto pare, aveva messo al corrente di queste sue recriminazioni persino il Direttore Sanitario dell’Azienda.

Vista la resistenza di Grissino ad essere più esplicito, Ruoppolo non esita ad affrontare il discorso sulle azioni avviate dal dott. Despotini e quanto queste, a suo modo di vedere, siano state motivate dal disappunto suscitato in Despotini dal fatto che Ruoppolo si fosse premurato di inviare alcune comunicazioni anche all’ufficio prevenzione e sicurezza dell’azienda, ravvisando che le condizioni dell’ambiente di lavoro fossero pregiudizievoli al benessere psicofisico degli operatori.

Al ritorno dal suo viaggio, Ruoppolo – come si è trovato a riferire a Grissino - aveva avuto una tempestosa comunicazione telefonica con Despotini, nel corso della quale quest’ultimo, in sostanza, lo aveva accusato di assenteismo dal servizio, imputandogli quasi la responsabilità degli eventi, oggetto delle segnalazioni di Ruoppolo e causa delle sue richieste tendenti ad ottenere un miglioramento delle condizioni di sicurezza della sua Unità Operativa.

All’infuocata telefonata, aveva fatto seguito una pesante lettera di sfiducia da parte di Despotini, nella quale Ruoppolo veniva privato – ma con un provvedimento del tutto contestabile – della facoltà di provvedere responsabilmente alla gestione delle sue licenze ordinarie e dei suoi periodi di aggiornamento. 

“Sì!” fa Grissino “In effetti anch’io sono stato interpellato su questa faccenda. Il dott. Marchesi, il nostro Direttore Sanitario, sollecitato dalle pressioni di  Despotini, voleva richiamarti con effetto immediato con un telegramma. E poi, è chiaro con questi tipi così strani e così infidi, imprevedibili, basta che uno scriva che non è grado di garantire il funzionamento dell’Unità Operativa, di non poter fare qualcosa, e subito ecco che questi qua non guardano più in faccia a nessuno, e dicono ‘Licenziamolo!’ per sostituirlo con un altro… Sai, non vanno tanto per il sottile… possono avere la mano davvero pesante…”

Ancora una volta, Despotini interloquisce “Ma, Giovanni, cosa vuoi dirmi? Ti prego di nuovo, sii più esplicito…

Grissino continua a rimanere nel vago, ma aggiunge: “Sai, per questi motivi, alcuni sono stati già licenziati… Dunque, bisogna essere prudenti.”

“Forse è per questo motivo che Despotini ti ha mandato la lettera,” ha continuato  “Perché lui stesso si era sentito messo in difficoltà rispetto alla dirigenza  aziendale a causa delle tue comunicazioni e delle tue richieste… Quindi, insisto a dirti, che bisogna essere prudenti…”.

Con quest’ulteriore raccomandazione ellittica si è conclusa la prima  parte del colloquio tra Ruoppolo e Grissino.

I due hanno continuato a parlare d’altro.

Alla fine, essendo necessario che Ruoppolo apponesse la sua firma, su di un documento che successivamente doveva essere firmato dal Direttore Amministrativo, dott. Bottoni, Grissino gli rammenta “Mi raccomando, ricordati di firmare in questa posizione; ma assolutamente non mettere la tua firma più in basso di quella del Direttore Amministrativo! Sai, questi qui ci tengono molto a queste formalità.”

“Sono proprio dei tipi strambi” soggiunge infine Grissino.

E con questa riflessione ha termine il colloquio tra i due.

“Un’intimidazione bella e buona” pensa Ruoppolo, andando via, sentendosi al tempo stesso adirato ed incupito, “Grissino è sempre lo stesso: cerca di navigare a vista per mantenersi a galla meglio che può e poi con chi ha bisogno di suoi interventi un po’ più incisivi, è bravo soltanto a fare il muro di gomma.”

Ruoppolo sa che, nell’organizzazione aziendale, come specificato nelle norme contrattuali che regolano il rapporto con la dirigenza, esiste in effetti la possibilità del cosiddetto licenziamento ad nutum , cioè del licenziamento attuato sulla base di un “cenno del capo” del Direttore Generale. Ma sa anche che questa è una norma di fatto mai applicata perché ad essa fa da contraltare tutta una serie di normative che tutelano i diritti del lavoratore dipendente.

Quindi, Ruoppolo sa bene che, in casi estremi, di fronte a palesi ingiustizie e ad atti grossolanamente arbitrari c’è pur sempre la possibilità di fare ricorso al TAR, al pretore del lavoro, etc., etc….

Ma, in ogni modo, prima di averla vinta, bisogna difendersi, mettersi nelle mani di un avvocato ed è chiaro che queste prospettive levano ogni serenità…

Quindi, in definitiva, non ci sarebbe molto di cui preoccuparsi,  ma non c’è nemmeno molto di cui stare allegri.

La conversazione appena conclusasi costituisce per Ruoppolo un tentativo intimidatorio nei suoi confronti: “Stattene buono. Non rompere più con le tue lettere e con le tue richieste!” che, ovviamente, avvelena ulteriormente il suo desiderio di esprimere con il proprio lavoro una costante tensione verso la realizzazione di buone pratiche.

Ruoppolo, quindi, se ne va mestamente, sentendosi avvolto in una cappa plumbea di disappunto e di scoramento: “Non cambierà mai niente…” dice tra sé e sé, pensando intanto ad un quadretto che tiene appeso nella sua stanza e che non manca mai di guardare all’inizio di ogni sua giornata lavorativa.

Ma cos’è questo quadretto a cui pesa Ruoppolo?

Si tratta di una vignetta di Altan in cui interagiscono due personaggi: un negretto in lacrime, tutto contrito e mesto, con i lucciconi che gli scendono lungo le guance, ma vestito con un abitino occidentale, per quanto tutto strappato; su di lui incombe, imponente e mansueto allo stesso tempo, il papà avvolto in stoffe dai vivaci colori. Nella vignetta, il bimbo, alzando la testa verso l’alto, dice “Mi hanno menato, babbo” e il papà, dall’alto della sua statura, gli dice in modo consolatorio, ma impartendogli una lezione di vita: “Le prendi quindi esisti; è già qualcosa”.

Sembra che il papà della vignetta – con la sua risposta apparentemente sconsolante – voglia trasmettere al figlio profondamente afflitto un avvertimento implicito: “Ancora non hai visto niente, figlio mio!”, ma, al tempo stesso una pensosa esortazione.

“Se uno le prende e poi lo racconta oppure ne scrive” si trova a riflettere Ruoppolo “trasforma un evento doloroso e umiliante in esperienza di affermazione, comunque, del proprio Sé contro ogni ingiustizia, esperienza che – in forma di narrazione – può essere trasmessa ad altri, quantomeno per tentar di  promuovere un’indignata mobilitazione delle coscienze e sollecitare anche altri a venire allo scoperto per raccontare analoghi casi di ingiustizia all’interno delle organizzazioni.”

Ruoppolo, sentendosi decisamente confortato da queste riflessioni, non può fare  a meno di pensare ad un secondo piccolo quadro che pure tiene nella sua stanza accanto all’altro. Si tratta della stampa  in bella veste di una poesia: la famosa “If…” di R. Kipling, da molti considerata melensa e retorica, ma secondo Ruoppolo veicolo di un messaggio intensamente formativo per tutto ciò che attiene al coraggio di vivere e di affrontare le difficoltà di ogni giorno, mettendosi costantemente in discussione e sopportando incomprensioni di ogni genere: un messaggio, che per Ruoppolo, duramente provato dal colloquio appena concluso, è fortemente corroborante,  specie se abbinato alle immagini di coda del famoso film di Ken Russell – con lo stesso titolo – che gli viene fatto di visualizzare in questo suo percorso associativo.

Ma Ruoppolo, lasciando immediatamente cadere l’immagine inquietante proposta da Russell a conclusione del film  nella quale gli  studenti – in  un surreale rovesciamento rivoluzionario dell’establishment – appostati sul tetto del college prendono a colpi di mitraglietta il corpo docente, compie un ulteriore  passaggio di questo suo percorso associativo con la rimemorazione di un'altra lettura, anch’essa supportata da immagini immagazzinate grazie alla visione di un’abile traduzione cinematografica del testo.

Ruoppolo, dunque, si sofferma a pensare alle vicissitudini di Sostiene Pereira e a come anche un oscuro giornalista addetto alla compilazione dei necrologi, ad un certo punto, prendendo consapevolezza delle palesi ingiustizie perpetrate da un regime dittatoriale, mette mano alla penna per denunciare ciò che ha visto, compiendo così un gesto di libertà creativa e di riscatto rispetto all’inconsapevole asservimento ad un regime politico ma soprattutto ad una dittatura del pensiero.

È stato così, secondo le fonti più accreditate, che Ruoppolo, non appena tornato a casa, mise mano alla penna e cominciò a scrivere…

Discussione. Quali insegnamenti trarre da questo casework?

Come per ogni casework ben costruito, a questo punto, giunti – come   siamo – alla fine della narrazione bisogna porre – porsi – degli  interrogativi.

Cosa avrebbe dovuto fare Ruoppolo?

Cosa avrebbe dovuto dire nel corso del colloquio con Grissino?

Quali riflessioni più generali suscita questo casework?

Infine, quali potrebbero essere gli obiettivi d’apprendimento della presentazione del casework all’interno di un ipotetico corso di formazione per il management nelle organizzazioni socio-sanitarie?

Se chi mi ha letto sino a questo punto vuole perdonarmi per la mia scherzosità e per l’ironia con cui cerco di far comprendere uno scenario altrimenti assolutamente drammatico, le mie personali conclusioni sono che la fiction che ho proposto possa essere l’esemplificazione delle miserie quotidiane che invadono le organizzazioni  del servizio sanitario nazionale.

Ovviamente, quella fittizia appena narrata è, in qualche misura, una esemplificazione estrema, ma ciò nondimeno paradigmatica di quanto si asseriva in premessa.

Si potrebbe dire che l’interazione narrata descriva un possibile tipo di “morte” (morte del pensiero, della responsabilità, della creatività) voluto da un regime di potere che di fatto è totalitario, per quanto nominalmente si dichiari fondato sulla democrazia e sulla condivisione di aspetti di mission e di vision, all’interno di un’organizzazione.

Quanto meno, ciò che viene rappresentato nel casework mette sicuramente in evidenza il tipo di morte a cui l’organizzazione potrebbe tendere qualora personaggi come il dott. Severino Ruoppolo la dessero vinta al manipolatore Grissino, al litigioso Despotini e agli altri cupi personaggi che si tengono nell’ombra minacciosi, pronti ad intervenire.

Per concludere con alcune considerazioni generali e per dare una risposta alla domanda contenuta nel titolo, vorrei per un attimo ritornare al già citato testo di Tramarin:  l’autore argomenta che, negli anni scorsi, buona parte delle amministrazioni degli ospedali e delle ASL non hanno per nulla incentivato i processi di libertà, di autonomia, di capacità di progettazione, sviluppo e progresso  che dovrebbero essere intrinseci al concetto stesso di azienda.

      Ma, citando le stesse parole di Tramarin, si può leggere ancora un affermazione lapidaria di portata generale:

… negli anni scorsi, si è dimostrato con grande ipocrisia, come si possa chiamare azienda un’istituzione che è invece un modello centralizzato, statalista e protezionistico finalizzato al controllo e alla riduzione della spesa sanitaria.

(…)

Oggi, appare chiaro a tutti che la malasanità è stata un fenomeno utilizzato in maniera strumentale per condizionare l’opinione pubblica e legittimare la riduzione della spesa sanitaria che negli anni scorsi è stata portata ai più bassi livelli in Europa.”[1]

La sanità oggi è una sanità ammalata: la malattia consiste, da un lato,  nella perversa volontà degli alti dirigenti di ridurre il più possibile i costi; dall’altro lato, nella profonda demotivazione e scontentezza di altri dirigenti (non solo medici, ma genericamente appartenenti al  ruolo sanitario), che vorrebbero operare con professionalità e con dignità, ma non possono farlo decorosamente a causa delle strategie messe in atto dal primo tipo di dirigente.

In questa sindrome, i cui segni diventano sempre più evidenti su tutto il territorio nazionale – per quanto a macchia di leopardo -   i dirigenti di alto livello (i manager) vanno avanti – insensibili per la loro strada, mentre gli altri dirigenti, quelli che vivono ineluttabilmente le contraddizioni insite in questo sistema, di fronte all’impatto crescente di demotivazione e scontentezza, possono imboccare due strade, che sono in alternativa l’una rispetto all’altra: o quella della realizzazione di una vera e propria sindrome da burn-out (di cui, oggi, dopo una serie di interessanti studi psico-sociali applicati alle organizzazioni socio-sanitarie risalenti agli anni Ottanta e ai primi anni Novanta, nessuno parla più; e ci sarebbe da chiedersi: perché?) oppure una sindrome da “cinismo” che porta ad accettare in modo sempre più esteso qualsiasi imposizione, qualsiasi nefandezza promossa nel nome della “cura dei bilanci” e a discapito della cura dei malati.

Tutto ciò è reso ancora più grave dalla intersezione dei problemi sin qui esaminati con quello del potere e della sua gestione.

In verità, alcune disfunzioni non sembrano tanto essere il derivato perverso di una volontà politica, ma piuttosto il prodotto di un sistema orientato all’acquisizione e al mantenimento del potere.

Il potere nelle organizzazioni sanitarie: alcune considerazioni psicologiche

Il potere e la sua gestione fanno parte di quelle che Di Chiara ha definito le “sindromi psico-sociali”.

Ma cosa sono le sindromi psico-sociali?

Riporto la definizione fornita dallo stesso Di Chiara[2]:

Definisco come sindromi psico-sociali quei comportamenti collettivi generatori di disagi immediati o futuri evidenziabili o ragionevolmente prevedibili, senza che, per questo, tali comportamenti cessino di avere luogo, pur non esistendo per essi motivazioni non rimuovibili.[3]

Le sindromi psico-sociali nelle organizzazioni sono supportate da specifiche “culture” che vengono descritte accuratamente nel saggio citato.

Ovviamente quando si parla di sindromi psico-sociali non si intendono incriminare le singole persone o emettere giudizi svalutativi nei loro confronti, poiché l’analisi che si può sviluppare utilizzando tali categorie concettuali attiene alle dinamiche del gruppo istituzionale capace di produrre delle dinamiche specifiche che trascendono i singoli individui.

I gruppi istituzionali, come ha bene mostrato Bion nel suo studio sulle dinamiche gruppali [4], producono dei fenomeni che sono qualcosa di più della somma delle caratteristiche dei singoli individui che li compongono.

In particolare, il potere e il suo esercizio sembrerebbero essere supportati da culture maniacali e paranoidi.

Afferma Di Chiara:

Scissione, proiezione, mancanza di legami funzionali tra il gruppo e  sottogruppi costituiscono … elementi caratterizzanti la cultura paranoica.[5]

La cultura paranoica propria dei gruppi che, all’interno delle organizzazioni,  gestiscono il potere confligge con le pratiche sviluppate da altri sottogruppi che, sempre all’interno delle istituzioni sanitarie, sono invece dominati dalla “sindrome della cura e della responsabilità” sia per specifiche sedimentazioni formative, sia per ruolo istituzionale.[6]

Frequentemente, tra le due tipologie di gruppi non esiste alcuna possibilità di autentico dialogo e di negoziazione delle effettive esigenze, se non, da un lato, l’arroccamento su posizioni conflittuali che possono alimentare in un circuito vizioso la paranoia del potere  nel gruppo che lo gestisce oppure dalla parte dei gruppi immersi nella “sindrome della cura e della responsabilità” la resa, la rinuncia ad alcune delle istanze proprie della loro specifica cultura della cura e il configurarsi di fatto di modalità collusive.

Su questi presupposti si fonda la lapidaria affermazione che si può  legge in un piccolo, interessante contributo su Il potere e le USL[7]:

Il potere nelle USL si basa perciò il più delle volte su di un processo di collusione.[8]

Ma cosa si deve intendere per “collusione”, ovviamente nel senso psicologico del termine?

Per “collusione” si intende l’attivazione di processi fantastici a cui segue un agire non mediato dal pensiero. L’azione, nel caso specifico, avviene all’interno dell’istituzione tra persone o gruppi. Tale azione, proprio perché si svolge all’interno di un’organizzazione, può assumere le caratteristiche o le sembianze di un atto organizzativo, ma in realtà non ha  né l’efficacia né la capacità di perseguire quegli obiettivi che si era proposta di realizzare.[9]

Ma, nelle ASL, prosegue ancora il nostro autore, con una formulazione molto pertinente con i temi discussi prima,

… il potere assume una funzione tutta particolare, ossia di dominio nella relazione. Poiché il pensare , cioè l’elaborazione e la fantasmatica attivata  dalla relazione sociale e l’utilizzarla per conoscere , viene di fatto congelata, i risultati a cui tende il potere non potranno mai coincidere pienamente con i risultati utili, necessari e coerenti con l’organizzazione stessa.

La volontà di dominio della relazione può manifestarsi il più delle volte,anziché nella forma della esplicita prevaricazione, in forme più sottili che possono oggi essere mascherate con parole quali “strategie aziendali”, “cambiamento strategico” etc. etc. che designano quei processi trasformativi a cui gli operatori appartenenti a quei sottogruppi dominati dalla cultura della cura e della responsabilità devono necessariamente sottomettersi in nome di una ragione superiore.

In quest’ottica, le attività di formazione intra-aziendale assunte alla funzione di volano principale del cambiamento strategico dell’azienda sanitaria rischiano di essere interpretate da alcuni – a tutti gli effetti - come attività di manipolazione…

Al giorno d’oggi, salvo che non si verifichi un radicale ribaltamento dei valori attualmente condivisi, l’esercizio del potere fa intrinsecamente parte delle organizzazioni della società contemporanea e decisamente prescinde dall’appartenenza politica di chi lo gestisce e dai valori dichiarati di eventuali aspirazioni ad una maggiore equità e giustizia sociale.

Da questo punto di vista, anche una critica radicale dei sistemi di potere deve essere necessariamente disgiunta dalla critica alle appartenenze politiche: la libidine del potere – nel senso psicologico del termine, secondo l’analisi che ho sviluppato – è una conseguenza del sistema di governo delle organizzazioni, non dell’appartenenza politica degli individui.[10]

All’interno delle organizzazioni complesse – e le USL lo sono – il   potere non solo si manifesta come prevaricazione e controllo, ma anche come costante contrapposizione tra il medesimo e l’altro, tra un presunto “buono” e un “cattivo” stigmatizzato, e ciò sia nel rapporto inter-istituzionale che all’interno dell’organizzazione stessa.

Questo fenomeno di costante contrapposizione tra “buoni” e “cattivi” rischia di portare all’attivazione di sterili “crociate” interne, nelle quali il più delle volte i “buoni” sono semplicemente quelli  acquiescenti nei confronti del sistema, mentre i “cattivi” sono quelli che non rinunciano a far sentire la propria voce, non tanto in termini di dissenso destruente rispetto al sistema, quanto piuttosto in termini di denuncia costruttiva di disfunzioni che si vorrebbero veder emendate per garantire un miglior funzionamento del sistema stesso.

Va da sé che in tali condizioni la gestione del potere è tuta convogliata a confermare o a sconfermare l’altro, in rapporto al vissuto fantasmatico del gruppo, così come determinate funzioni della mente hanno il potere di soppiantarne altre, in questo caso di “logorare” quelle meno primitive.[11]

In altri termini, per citare ancora una volta il prezioso studio di Tronconi,

Continuare a gestire il potere diventa perciò dividere l’USL e le sue unità operative tra amici e nemici, cercando di privilegiare-rinforzare i primi e neutralizzare-castigare i secondi, e ciò indipendentemente dalla professionalità e dalla produttività. Secondo questi parametri, infatti, l’amico dovrebbe essere caso mai la persona capace e che rende, mentre il nemico il lazzarone e l’impreparato. Ma detti parametri richiedono che il potere sia messo al servizio di funzioni psichiche più evolute, dove il problema non sia tanto la sopravvivenza quanto l’efficacia e l’efficienza di un sistema organizzativo, deputato per legge a rispondere a determinati bisogni sociali e sanitari.

I “cattivi” o nemici, così definiti per il loro essere alleati con le funzioni più evolute del sistema, in altri termini secondo l’analisi sviluppata prima, delle parti pensanti di esso, possono trovarsi a subire un ulteriore processo di stigmatizzazione e di emarginazione da parte degli aspetti “tirannici”, in senso mentale, dell’organizzazione, diventando vittime innocenti di iniziative di controllo – se non addirittura di vessazione - che l’organizzazione stessa mette in atto, all’insegna di un vero e proprio “stalinismo” del pensiero, enunciando persino diktat contro una piena libertà di espressione.

Per corroborare questa affermazione è sufficiente qui ricordare il caso molto noto di Cornaglia Ferrarsi, per alcuni versi “vittima” del sistema di cui aveva denunciato le malfunzioni[12], ma anche quello – sull’altro versante della barricata - del Direttore Generale di un’Azienda Sanitaria della Sicilia che ha ingiunto a tutti i Dirigenti dell’ASL di astenersi dal fare qualsiasi dichiarazione esterna, scavalcando la catena gerarchica, dietro la minaccia – in caso di infrazione – dell’attivazione di severi provvedimenti disciplinari: una ingiunzione discutibile, perché mette in discussione alla radici la libertà di opinione dei dirigenti di quest’Azienda e la possibilità per essi di divulgare il proprio pensiero in articoli e riflessioni scritte.

Il potere nelle organizzazioni sanitarie, e ciò accade in alcune Regioni in particolare, è gestito in modo tale da creare costantemente la possibilità di ribaltamenti difensivi da parte delle alte dirigenze ai danni e al prezzo del discredito degli operatori che cercano di far funzionare le strutture periferiche.

Non è infrequente il caso che, a fronte di scandali e/o di eventi clamorosi, segnalanti impietosamente le disfunzioni del sistema sanitario, i manager e tutti gli altri personaggi in cima alla catena del controllo e del comando dell’Azienda Sanitaria, partano con immediate azioni di discredito e di  deprezzamento ai danni degli operatori delle singoli strutture, sottolineando che un dato evento sia dipeso da imperizia o, peggio, da negligenza di questi ultimi, mentre onestà intellettuale imporrebbe di riconoscere che determinati fatti accadano per mancanza di mezzi, di personale idoneo, di adeguate strutture logistiche, di non adeguamento alle norme sulla sicurezza del luogo di lavoro, della stentata fornitura di essenziali presidi sanitari, etc., etc. …

Afferma una giornalista siciliana, commentando un fatto di malasanità, in cui il Direttore Generale di un’Azienda Sanitaria in relazione ad un fatto accaduto ha accusato in modo virulento alcuni suoi medici, declinando così un’assunzione di responsabilità circa le disfunzioni sottese all’evento “critico”:

“Soldati valorosissimi di trincea, i nostri medici e infermieri, in lotta tutti i giorni non solo e non tanto contro l’ostilità di una malattia ma contro un nemico, assai più subdolo, invitto in Sicilia a tutt’oggi. Un nemico che invalida le grandi competenze e le straordinarie risorse umane di questi anonimi attori della salute, spossati da quell’ottusità politica, indolente e traffichina, che non garantisce i cuscini, le luci, i campanelli, i farmaci, i materassi, le prese di corrente, le pinze, i cateteri… Un florilegio di siffatte inadempienze rendono infrequentabili gli ospedali per gli stessi operatori, stremati dalla tempestiva, quanto inutile, reiterazione (quasi supplica) delle richieste ad una direzione sanitario-generale che, con fermezza e autorevolezza [per la tutela dei propri operatori] dovrebbe fare abbassare le orecchie… ai pretoriani della Regione… [corsivo mio][13]

Mi sono permesso di riportare per esteso l’intero brano tratto dal bell’articolo della Grasso, perché chi, come me ed altri colleghi, si è trovato vivere in prima persona le situazioni descritte, non può che dare testimonianza di una totale verosimiglianza dell’episodio narrato e criticato: nella parole riportate, io – personalmente – intravedo un’incisiva rappresentazione delle quasi-ontologiche disfunzioni che contraddistinguono il nostro sistema sanitario.

Il riferimento geografico-culturale alla Sicilia, semplicemente, colloca i fatti enunciati all’estremo di un intero spettro di possibili paradigmi.

Ma, al di là del riferimento localistico, è indubbiamente vero che, spesso, a medici e ad operatori sanitari eccellenti, competenti e dotati delle necessarie doti di humanitas, costretti ogni giorno a scalare le impervie pareti della gestione politica del potere, viene imposta, proprio da chi dovrebbe tutelare i suoi operatori, un’“immeritata gogna di malasanità”.^[14]

Se è vero che, nelle Aziende Sanitarie, sta prendendo piede questa evoluzione, allora il caso del dott. Ruoppolo illustrato prima deve davvero considerarsi  senza speranza?

In un’organizzazione, nella quale si gestisca il potere, vi è la possibilità che si aprano scenari che di esso consentano un buon uso? Oppure sono le intrinseche qualità del potere a corrompere comunque il sistema,  generando cattiva gestione, sia per le loro implicazioni soggettive che per quelle oggettive?[15]

Ma questi sono quesiti a cui soltanto i filosofi potrebbero dare risposte competenti.