(Maurizio Crispi) Sono abbastanza vecchio per avere avuto tra i miei primi giocattoli di bambino qualcuno di quei giochini di latta a molla che stavano per completare il loro lungo arco di vita prima dell'avvento della plastica e di giochi con meccanismi elettrici a batteria, per non parlare di quelli telecomandati  ancora successivi.

Affascinanti nella loro semplicità. 

Si trattava di dispositivi, derivati dai semplici giocattoli di latta tridimensionali, dipinti a vivaci colori a smalto, che, sagomati nelle maniere più diverse, riproducevano automobili, trenini, carretti o perfino animali. Una delle marche italiane più famose nella produzione di questi giocattoli era quello della ditta Ventura.

Erano tridimensionali, fatti di lamierino di latta, opportunamente sagomata, di solito due meta simmetriche tenute unite da linguine dello stesos materiale ripiegate negli appositi alloggiamenti, tutti dipinti a vivaci colori e il disegno sopperiva alla mancanza di tridimensionalità: le auto il più delle volte erano soltanto dei gusci e tutti gli altri dettagli erano dipinti, compresi eventualmente dei passeggeri. 

All'interno, era alloggiato un dispositivo a molla, ricaricabile per mezzo di una chiavina metallica che, il più delle volte era cromata, qualche volta estraibile, altre volte no.

Il meccanismo a molla che si rilasciava non appena si arrivava a fine corsa della chiavina realizzava una parvenza di movimento: la progressione in avanti delle automobiline o, nel caso degli animali, una rozza similitudine di trotto -ma più che altro degli scalciamenti disordinati -, sempre accompagnati dallo stridore della spirale compressa che, rilasciando di colpo l'energia accumulata, la trasmetteva a un'insieme di sempici ingranaggi. 

I dispositivi erano, come ho detto, tridimensionali, di dimensioni diverse, non eccessivamente miniaturizzati, ma nemmeno troppo grandi e, data la natura del materiale di cui erano fatti, molto leggeri.

La leggerezza era il loro prerequisito essenziale per ottenere la parvenza di movimento ottenuto dal meccanismo a molla:  un movimento che durava soltanto pochi istanti, ma tanto bastava per suscitare meraviglia.

Ne ebbi diversi, tra i quali un bellissimo asinello tutto rivestito di stoffa grigia simil-vellutata che quando era caricato cominciava a scalciare ronzando.

Una delizia! E mi piaceva moltissimo, ma ce n'erano altri il cui ricordo é sbiadito nella memoria, tra di essi forse anche una piccola moto con sidecar.

Tutti, all'infuori dell'asinello, fecero una brutta fine, perchè dopo aver giocato con loro per qualche giorno volevo andare a vedere il loro interno.

Cosa peraltro molto semplice, anche se a me, piccolino, sembrava un'impresa ingegnosa e sovrumana, arguta.

Bastava scalzare quelle semplici linguette metallica e, plop!, il guscio si apriva nelle sue due metà. 

A quel punto, era sufficiente scalzare dal suo alloggiamento la scatoletta con il meccanismo a molla.

Naturalmente questa era una strada senza ritorno, poiché non ero in grado di ripercorrere la strada inversa e di riportare il giocattolo alla sua condizione precedente.

Ma a lungo continuavo a giocare con quei meccanismi a molla caricandoli e poi facendoli scaricare a vuoto.

I meccanismi erano tutti eguali, costruiti nello stesso identico modo.

L'individualità del giocattolo era nel guscio: le loro "anime" erano identiche, invece, se si può parlare di anima.

Perchè lo facevo? Sin da piccoli siamo programmati per scoprire cosa c'è dietro le apparenze, credo.

C'è il desiderio di andare ad esplorare il ripostiglio di casa.

O di aprire cassetti ed armadi e rovistare il loro contenuto.

O di entrare nelle stanze buie.

O di andare a vedere cosa c'è sotto il letto, di notte, quando le ombre si fanno dense.
Ma anche il semplice piacere di smontare le cose per vedere come sono fatte dentro.
O anche,in alcunicasi un semplice spirito distruttivo e/o trasgressivo, come è rilevato magistralmente da Paul Auster in suo recente libro di memorie della sua prima infanzia, in cui racconta di aver smontato una bellissima radio a valvole dei genitori con la presunzione che poi avrebbe potuto rimontarla pezzo pezzoper renderla di nuovo funzionante.

"...quando avevi circa cinque anni, smontasti pezzo dopo pezzo la radio della tua famiglia, un voluminoso apparecchio degli anni Quaranta pieno di tubi di vetro e migliaia di cavi, pensando in un primo momento che saresti riuscito a rimetterla assieme, e illudendoti consapevolmente ce quell'eesercizio di vandalismo fosse un esperimento scientifico, ma via via che continuavi ad estrarre le viscere dell'apparecchio, divenne subito chiaro che ricostruirlo andava oltre la tua abilità discienziato, eppure continuasti,procedendo alla rimozione maniacale di ogni singolo cavoo bullone alloggiato nell'apparecchio, per la semplice ragione che sapevi bene di non doverlo fare e che un comportamento del genere era asoslutamente vietato" (Paul Auster, Notizie dall'Interno, Einaudi, 2014, pp.46-47)

E, una volta, mio figlio Francesco (ma già più grande di Paul Auster al tempo dell'episodio citato), ispirato dal desiderio di diventare meccanico, prese a smontare la bici che gli avevo regalato alcuni mesi prima, pezzo dopo pezzo sino a smontare persino i delicati ingranaggi del cambio, senza riuscire dopo a rimettere tutto a posto

Mi sono ricordato tutto questo a partire da un giocattolino a molla (un cagnolino verde vomitoso) che l'altro giorno, preso da un'improvvisa nostalgia per questo tipo di giocattoli, ho voluto regalare a Gabriel.La concezione è identica a quella dei giocattolini di latta, ma questo è interamente fatto di plastica, ad eccezione probabilmente del meccanismo interno.

Non chiedetemi però se mi viene voglia di smontare il cagnolino per andare a vedere com'è fatto il suo cuore meccanico!

Il presente articolo è stato pubblicato in forma ridotta sulla mia pagina Facebook, il 24 agosto 2014.

Per chi volesse approfondire c'è un blog interamente dedicato ai giocattoli di latta (seguite il link)

(Maurizio Crispi) Una delle cose che, della mia infanzia, ricordo più volentieri  sono i ciondoli di cioccolato rivestiti di carta stagnola colorata con cui si decorava l'albero di Natale e le monete di cioccolato, anche loro rivestite di carta stagnola, dorata o argentata.
Queste ultime erano contenute sovente in un piccolo retino colorato che le faceva diventare una vera e propria "borsa di denari".

Le dimensioni erano diverse e riproducevano in scala (ma sempre in eccesso) le monete in circolazione di quel tempo.
Solitamente, il cioccolato all'interno dell'involucro era al latte.
La carta stagnola (e così pure il cioccolato) portava in rilievo scritte e diciture delle singole monete che venivano riprodotte. Erano in tutto e per tutto una riproduzione fedele, non c'è che dire.
Non era bello solo mangiare il cioccolato, ma era bella l'idea in sé di poter aver un oggetto da consumare che tuttavia dava a noi bambini la possibilità di giocare con oggetti propri del mondo degli adulti, come erano anche (forse oggi scomparse) le sigarette di cioccolata.
Ed infatti, uno delle cose che cercavamo di fare era di aprire l'involucro di carta stagnola senza romperlo, in modo tale che avremmo potuto rimettere assieme le due metà di cui era costituito, avendo qualcosa con cui giocare con l'illusione di essere "ricchi" di belle monete d'oro e d'argento!

Mentre non si vedono più gli omini e i ciondoli di stagnola e cioccolato per la decorazione dell'albero di Natale, stranamente le monete di cioccolato sono sopravissute agli assalti del tempo: ma nel tempo si vanno adeguando ai cambiamenti delle monete in circolazione. I Italia e in altri paesi dell'UE riproducano l'Euro (e centesimi), mentre in UK riproducono ovviamente le monete in circolazione.

(Maurizio Crispi) L'altro giorno, ho trovato dei bicchieri da birra lasciati vicino ad una panchina: rispettando la mia piccola consuetudine, li ho raccattati e li ho portati via con me.

Per tutto il tratto di strada dalla panchina a casa, ho camminato con cautela.

Tenere degli oggetti di vetro in mano, mentre si cammina o si corre, è pericoloso.

Se si inciampa e si cade, il vetro nell'impatto - è matematico - si romperà e ti taglierà la mano. 

A me è capitato, quando ero piccolo: quindi la prudenza non è mai troppa.

E, mentre camminavo assai preoccupato di poter cadere e farmi male, mi sono ricordato appunto che, una volta, - andando a casa dei nonni Crispi (che hanno sempre abitato in una grande casa popolare in Via Noce di Palermo, ad un terzo piano e senza ascensore) -, inciampai miserevolmente in un gradino, mentre portavo delle bottiglie di vino - o qualcosa in vetro - e che mi tagliai la mano - per quanto in modo non grave.

Ma perchè, proprio a me che ero allora un bimbetto di meno di dieci anni era stato affidato questo compito delicato? E, tra l'altro, si badi che i tre piani dei nonni, visto che l'edificio era di costruzione tardo ottocentesca, equivalano a salire per tutta l'altezza di una grande chiesa con ben tre rampe di scale per ogni piano.

In un percorso associativo, mi sono ricordato che, quando andavamo a pranzare dai nonni (alcune domeniche e in certe festività), papà prendeva sulla spalle mio fratello, già piuttosto robusto, e lo trasportava su per le scale per tutti e tre i piani, senza mai fermarsi per rifiatare.

Mio padre era un un uomo forte, di costituzione muscolosa e a quel tempo aveva recuperato i patimenti subiti al tempo della prigionia.

Trasportare mio fratello in queste circostanze era cosa sua: era assunzione di responsabilità, era accettazione di un fardello amato, era - forse - espiazione, era ascesa ad un monte sacro della mente e, nello stesso tempo, il percorso che conduceva al Golgota, al suo personale Golgota.

Non so: non ebbi mai il tempo e l'occasione di parlare con lui di queste cose in anni successivi.

Ma - sia come sia - vederlo inerpicarsi per quelle scale con mio fratello sulle spalle era  una scena con un carattere quasi sacrale e, nello stesso tempo, mitico.
Un carattere che io ruppi - senza volerlo, ma cionondimeno suscitando le ire di mio padre - quando giocherellando con una pallina, proprio mentre lui era intento in questa funzione, glieli feci rimbalzare sulla testa e, per aggravare le cose, mi misi pure a ridere.

Malgrado questo piccolo incidente di percorso, io lo guardavo sempre profondamente ammirato e, nello stesso tempo, intimidito dall'esibizione di tanta forza: e avrei voluto essere come lui, bruciando le tappe.

Era come vedere Enea che salva l'anziano padre Anchise dall'incendio di Troia, caricandoselo sulle spalle; era come osservare San Cristoforo che, omaccione barbuto e possente, trasporta Gesù bambino da un lato all'altro d'un fiume in tumulto e dalle acque profonde, era un traghetattore buono, era - per dirla in una parola - il trasportatore di mio fratello. Capivo bene che, in caso di bisogno, lui avrebbe trasportato anche me in quel modo.

Allora, da piccolo, non potevo fare queste associazioni, ma amavo mio padre per tutto ciò che era contenuto implicitamente nel suo gesto.

Per questo motivo, quando ci muovevamo per andare in qalche luogo dove vi fossero barriere architettoniche, a me e alla mamma spettava portare tutte ciò di cui v'era bisogno e fu così che quella famosa volta a me toccò il compito di portare le bottiglie di vino.

E caddi.

Io, con quel misero peso tra le mani, inciampai e caddi, mentre mio padre con il fardello di mio fratello sulle spalle non cadeva mai, non aveva mai un momento di cedimento.

Fu così che imparai a prendermi cura di mio fratello, desiderando emulare ciò che faceva mio padre per lui e che anche la mamma faceva in assenza di papà, in un'equanime distribuzione dei compiti (anche se il trasporto su per i tre piani dei nonni rimase compito esclusivo di papà).

Quando fui cresciuto ancora un poco e fui abbastanza forte, cominciai a partecipare ad alcune delle cure necessarie per mio fratello, partendo dalle cose più semplici, come metterlo in auto (e viceversa) e spostarlo dal letto alla carrozzina.

Nel frattempo, però eravamo andati ad abitare in una casa fornita di ascensore e così, salvo rare occasioni, le "acchianate" e le "scinnute" a forza di braccia non furono più necessarie.

Mio padre mi ha trasmesso l'idea dell'importanza della forza, non solo fisica, ma anche morale, come di una delle qualità necessarie per vivere bene e facendo le cose giuste.

Idea che, in maniera imperfetta e commettendo degli errori, io ho in qualche modo cercato di applicare nel corso della mia vita, pur continuando ad inciampare come quel bambino goffo a cui era stato chiesto di trasportare delle bottiglie.

L'immagine che ho conservato di mio padre, invece, è quella di un uomo che non inciampava mai anche se era oberato dai pesi più grandi.

Non era esattamente così, anche lui aveva i suoi difetti: ma questa è un'altra storia.

(Maurizio Crispi) Mio padre mi diceva sempre: "Quando ti viene l'impulso di fare qualcosa (qualcosa che potrebbe essere avventato) ... oppure se ti senti salire il sangue agli occhi, prima di agire, conta almeno sino a 10 e, intanto, pensa...".

Quando ero piccolo - come sempre capita in queste circostanze - non gli diedi molto ascolto e nemmeno dedicai alle sue parole la dovuta attenzione.
Eppure, successivamente, sono rimerse in varie circostanze.

E mio padre aveva ragione perchè - con tutte le sue doti, con la sua grandissima levatura culturale - era un impulsivo "tremendo" (e questa sua impulsività in un paio di circostanze in cui avevo fatto qualcosa di sbagliato l'ho sperimentata su me stesso) che, però, nel corso di tutta la sua vita da intellettuale (ma anche da uomo di azione), si era addestrato a riflettere e ad elaborare velocemente le situazioni che si presentavano per poter rispondere al meglio ed ottenere dei risultati e raggiungere i suoi obiettivi.
A tutti appariva per questo motivo un uomo pacato, ma dentro di sé era sicuramente tumultuoso e passionale.

E' un fatto davvero straordinario come noi, partendo da piccoli eventi o da interazioni quotidiane (in questo caso, l'evento trigger è stato l'aver letto un aggiornamento di status su FB, scritto da un mio contatto) per ricordarci di piccoli pezzi della nostra formazione e della relazione con i nostri genitori (e con i nostri educatori, almeno di quelli che, per noi, ebbero una qualche rilevanza): cose che sono sedimentate e che continuano ad agire dentro di noi, anche se il collegamento si è perso.
Ma, per fortuna, ogni tanto riemerge...

Mi ritrovo a spolverare dal mio archivio di scritti un documento mai pubblicato prima, poiché a quel tempo non esistevano ancora i blog e, quindi, non era così semplice una sponda su cui rendere visibili le proprie riflessioni.

Lo scritto risale al culmine della mia attività lavorativa, come dirigente responsabile di un Ser.T di Palermo, allora - come tuttora del resto - articolazione dell'Azienda sanitaria e va contestualizzato all'incirca attorno al 2003-2004.
Era stato un periodo di grandi speranze, quello immediatamente successivo alla creazione dei Ser.T, per effetto della cosiddetta legge "Lumia", ma presto anche di frustrazioni, perchè all'idealismo di pochi presto si affiancò la rapacità e l'ambizione sfrenata di molti.
Forse, in questo mio "casework", al culmine della mia amarezza, è proprio questo ciò che cercai di descrivere, sia pure in una forma trasformata e un po' da fiction.
Di conseguenza, nel leggere questo scritto, va tutto preso con beneficio d'inventario, tenedndosi sempre aderenti ad una chiave ironica e disincantata allo stesso tempo.
 

Il casework che segue vuole servire da stimolo a tutti quelli che intendono avviare una riflessione sul management nelle pubbliche organizzazioni.

L’esempio prescelto riguarda la Sanità, ma – ovviamente – potrebbe essere applicato a molte altre realtà.

Il caso discusso in ogni caso è puramente fittizio.

I personaggi presentati – più che altro dei caratteri - sono anch’essi di pura fantasia e, quindi, ogni riferimento a fatti e a persone reali è puramente casuale.

Il dott. Severino Ruoppolo dirige un’importante unità operativa che si occupa di tossicodipendenti, ubicata nel territorio di una grande azienda sanitaria.

Ruoppolo, in accordo con una forte coerenza tra pensiero ed azioni, prende particolarmente a cuore la qualità dei prodotti erogati dalla sua Unità Operativa (UO) e, ma nello stesso tempo ritiene che la garanzia di una buona qualità dei servizi resi agli utenti sia vincolata al rispetto di decenti condizioni di benessere psico-fisico degli operatori, che a lui fanno riferimento, e dalla possibilità di poter disporre di mezzi idonei al raggiungimento degli obiettivi cui è preposta l’ UO commisurati con i carichi di lavoro.

All’interno della Azienda Sanitaria, Ruoppolo non è benvoluto perché non mai accettato di sottostare a giochi di potere e a logiche di schieramento.

Per questo motivo, ogni volta che le sue richieste e le relative rappresentazioni di disagio vengono disattese dai vertici gerarchici, Ruoppolo, anziché lasciare che le parole dette rimangano semplicemente dette (verba volant…), ben consapevole di generare fastidio, scrive – quanto meno per lasciare traccia di ciò che egli ha tentato di ottenere.

In ogni circostanza difficile, quindi, Ruoppolo si trova quasi obbligato a comporre e ad inviare lettere incisive, supportate da numerosi allegati tendenti a testimoniare ciò che egli ha fatto nel corso degli anni, senza peraltro ottenere mai risposte di rilievo.

Di recente, si sono verificati numerosi fatti indicanti un diffuso disagio degli operatori (furti di arredi e di farmaci, aggressioni da parte di utenti ai danni degli operatori) e infine, dulcis in fundo, l’improvvisa annunciata carenza del personale infermieristico che svolge una funzione di rilievo nel rapporto quotidiano con l’utenza (con il passaggio annunciato a breve scadenza da tre unità ad una soltanto).

Ruoppolo, ha già provveduto da tempo ad inoltrare le richieste tendenti ad ottenere dei rincalzi al personale  anche con incarichi temporanei, ma anche in questo caso senza ottenere alcuna risposta.

Ruoppolo, quindi, afflitto dalla previsione che presto non potrà far fronte alle necessità del lavoro quotidiano, manda ai vertici aziendali un’ulteriore richiesta.

Qualche giorno dopo, in occasione di un incontro tra colleghi che dirigono Unità Operative analoghe, Ruoppolo  ha l’occasione di avere un colloquio a quattr’occhi con il dott. Giovanni Grissino, Direttore del Dipartimento, cui afferisce la sua unità operativa.

Il colloquio, come già detto, si svolge a porte chiuse.

“Certo” fa Grissino “Quelli che hanno votato per il Centro-Destra, anche i nostri colleghi, adesso cominciano a pentirsene, con questi vertici aziendali che ci ritroviamo”.

Ruoppolo si limita ad ascoltare, annuendo, ma senza interferire.

“Per esempio, adesso, pensano di cancellare con un colpo di spugna i diversi Distretti per costituirne uno solo”

“E poi”, aggiunge Grissino [riferendosi alla triade, composta dal manager e dai due direttori, amministrativo e sanitario], “… questi tipi che sono a capo dell’Azienda Sanitaria sono davvero strambi. Quando ci si rapporta con loro bisogna stare attenti a come ci muove. Io stesso cerco di essere cauto e prudente…”

“Ma, Giovanni, cosa intendi dire? …sii più chiaro.” commenta, a questo punto, Ruoppolo.

Ruoppolo comprende bene che, nelle frasi ellittiche di Grissino c’è un chiaro riferimento alle recenti comunicazioni che egli, preoccupato della situazione, si è premurato di inoltrare ai vertici, non senza avere prima informato alcuni di loro dei passi che intendeva intraprendere.

Ruoppolo comprende bene che Grissino vuole anche fargli capire che le sue comunicazioni sono risultate sgradite, ma nello stesso tempo è profondamente disturbato dallo stile comunicativo del suo interlocutore che avverte come molto intimidatorio.

Grissino, come Ruoppolo ha appreso a sue spese, è abilissimo a non dire mai nulla direttamente e altrettanto bravo nell’utilizzare verità distorte per manipolare gli eventi.

Ruoppolo, per nulla intimorito dalle abili reticenze di Grissino, vorrebbe che quest’ultimo si esprimesse in modo più esplicito.

Tra l’altro, dopo gli ultimi fatti che avevano causato disagio al servizio, avendo fatto tutto il necessario per predisporre delle soluzioni e per chiedere interventi decisivi, Ruoppolo si era allontanato per qualche giorno, poiché doveva usufruire di un periodo di licenza ordinaria già programmato in anticipo: tuttavia, dovendosi assentare, come del resto in altre circostanze, si era premurato di designare, tra i colleghi, un sostituto per la gestione ordinaria dell’Unità Operativa.

Malgrado ciò, durante quest’assenza tutti avevano insistentemente  chiesto di lui, dove fosse, cosa stesse facendo, insinuando più volte che egli si fosse allontanato irregolarmente e irresponsabilmente.

Come aveva appreso dalle notizie che gli erano giunte all’orecchio al suo ritorno, il Direttore del Distretto Sanitario (nel cui territorio è ubicata l’Unità Operativa diretta da Ruoppolo), dott. Serse Despotini, in preda ad un’ira non giustificata, aveva addirittura dichiarato più volte che avrebbe provveduto ad inviargli d’urgenza un telegramma per farlo rientrare dalle ferie anzitempo e, a quanto pare, aveva messo al corrente di queste sue recriminazioni persino il Direttore Sanitario dell’Azienda.

Vista la resistenza di Grissino ad essere più esplicito, Ruoppolo non esita ad affrontare il discorso sulle azioni avviate dal dott. Despotini e quanto queste, a suo modo di vedere, siano state motivate dal disappunto suscitato in Despotini dal fatto che Ruoppolo si fosse premurato di inviare alcune comunicazioni anche all’ufficio prevenzione e sicurezza dell’azienda, ravvisando che le condizioni dell’ambiente di lavoro fossero pregiudizievoli al benessere psicofisico degli operatori.

Al ritorno dal suo viaggio, Ruoppolo – come si è trovato a riferire a Grissino - aveva avuto una tempestosa comunicazione telefonica con Despotini, nel corso della quale quest’ultimo, in sostanza, lo aveva accusato di assenteismo dal servizio, imputandogli quasi la responsabilità degli eventi, oggetto delle segnalazioni di Ruoppolo e causa delle sue richieste tendenti ad ottenere un miglioramento delle condizioni di sicurezza della sua Unità Operativa.

All’infuocata telefonata, aveva fatto seguito una pesante lettera di sfiducia da parte di Despotini, nella quale Ruoppolo veniva privato – ma con un provvedimento del tutto contestabile – della facoltà di provvedere responsabilmente alla gestione delle sue licenze ordinarie e dei suoi periodi di aggiornamento. 

“Sì!” fa Grissino “In effetti anch’io sono stato interpellato su questa faccenda. Il dott. Marchesi, il nostro Direttore Sanitario, sollecitato dalle pressioni di  Despotini, voleva richiamarti con effetto immediato con un telegramma. E poi, è chiaro con questi tipi così strani e così infidi, imprevedibili, basta che uno scriva che non è grado di garantire il funzionamento dell’Unità Operativa, di non poter fare qualcosa, e subito ecco che questi qua non guardano più in faccia a nessuno, e dicono ‘Licenziamolo!’ per sostituirlo con un altro… Sai, non vanno tanto per il sottile… possono avere la mano davvero pesante…”

Ancora una volta, Despotini interloquisce “Ma, Giovanni, cosa vuoi dirmi? Ti prego di nuovo, sii più esplicito…

Grissino continua a rimanere nel vago, ma aggiunge: “Sai, per questi motivi, alcuni sono stati già licenziati… Dunque, bisogna essere prudenti.”

“Forse è per questo motivo che Despotini ti ha mandato la lettera,” ha continuato  “Perché lui stesso si era sentito messo in difficoltà rispetto alla dirigenza  aziendale a causa delle tue comunicazioni e delle tue richieste… Quindi, insisto a dirti, che bisogna essere prudenti…”.

Con quest’ulteriore raccomandazione ellittica si è conclusa la prima  parte del colloquio tra Ruoppolo e Grissino.

I due hanno continuato a parlare d’altro.

Alla fine, essendo necessario che Ruoppolo apponesse la sua firma, su di un documento che successivamente doveva essere firmato dal Direttore Amministrativo, dott. Bottoni, Grissino gli rammenta “Mi raccomando, ricordati di firmare in questa posizione; ma assolutamente non mettere la tua firma più in basso di quella del Direttore Amministrativo! Sai, questi qui ci tengono molto a queste formalità.”

“Sono proprio dei tipi strambi” soggiunge infine Grissino.

E con questa riflessione ha termine il colloquio tra i due.

“Un’intimidazione bella e buona” pensa Ruoppolo, andando via, sentendosi al tempo stesso adirato ed incupito, “Grissino è sempre lo stesso: cerca di navigare a vista per mantenersi a galla meglio che può e poi con chi ha bisogno di suoi interventi un po’ più incisivi, è bravo soltanto a fare il muro di gomma.”

Ruoppolo sa che, nell’organizzazione aziendale, come specificato nelle norme contrattuali che regolano il rapporto con la dirigenza, esiste in effetti la possibilità del cosiddetto licenziamento ad nutum , cioè del licenziamento attuato sulla base di un “cenno del capo” del Direttore Generale. Ma sa anche che questa è una norma di fatto mai applicata perché ad essa fa da contraltare tutta una serie di normative che tutelano i diritti del lavoratore dipendente.

Quindi, Ruoppolo sa bene che, in casi estremi, di fronte a palesi ingiustizie e ad atti grossolanamente arbitrari c’è pur sempre la possibilità di fare ricorso al TAR, al pretore del lavoro, etc., etc….

Ma, in ogni modo, prima di averla vinta, bisogna difendersi, mettersi nelle mani di un avvocato ed è chiaro che queste prospettive levano ogni serenità…

Quindi, in definitiva, non ci sarebbe molto di cui preoccuparsi,  ma non c’è nemmeno molto di cui stare allegri.

La conversazione appena conclusasi costituisce per Ruoppolo un tentativo intimidatorio nei suoi confronti: “Stattene buono. Non rompere più con le tue lettere e con le tue richieste!” che, ovviamente, avvelena ulteriormente il suo desiderio di esprimere con il proprio lavoro una costante tensione verso la realizzazione di buone pratiche.

Ruoppolo, quindi, se ne va mestamente, sentendosi avvolto in una cappa plumbea di disappunto e di scoramento: “Non cambierà mai niente…” dice tra sé e sé, pensando intanto ad un quadretto che tiene appeso nella sua stanza e che non manca mai di guardare all’inizio di ogni sua giornata lavorativa.

Ma cos’è questo quadretto a cui pesa Ruoppolo?

Si tratta di una vignetta di Altan in cui interagiscono due personaggi: un negretto in lacrime, tutto contrito e mesto, con i lucciconi che gli scendono lungo le guance, ma vestito con un abitino occidentale, per quanto tutto strappato; su di lui incombe, imponente e mansueto allo stesso tempo, il papà avvolto in stoffe dai vivaci colori. Nella vignetta, il bimbo, alzando la testa verso l’alto, dice “Mi hanno menato, babbo” e il papà, dall’alto della sua statura, gli dice in modo consolatorio, ma impartendogli una lezione di vita: “Le prendi quindi esisti; è già qualcosa”.

Sembra che il papà della vignetta – con la sua risposta apparentemente sconsolante – voglia trasmettere al figlio profondamente afflitto un avvertimento implicito: “Ancora non hai visto niente, figlio mio!”, ma, al tempo stesso una pensosa esortazione.

“Se uno le prende e poi lo racconta oppure ne scrive” si trova a riflettere Ruoppolo “trasforma un evento doloroso e umiliante in esperienza di affermazione, comunque, del proprio Sé contro ogni ingiustizia, esperienza che – in forma di narrazione – può essere trasmessa ad altri, quantomeno per tentar di  promuovere un’indignata mobilitazione delle coscienze e sollecitare anche altri a venire allo scoperto per raccontare analoghi casi di ingiustizia all’interno delle organizzazioni.”

Ruoppolo, sentendosi decisamente confortato da queste riflessioni, non può fare  a meno di pensare ad un secondo piccolo quadro che pure tiene nella sua stanza accanto all’altro. Si tratta della stampa  in bella veste di una poesia: la famosa “If…” di R. Kipling, da molti considerata melensa e retorica, ma secondo Ruoppolo veicolo di un messaggio intensamente formativo per tutto ciò che attiene al coraggio di vivere e di affrontare le difficoltà di ogni giorno, mettendosi costantemente in discussione e sopportando incomprensioni di ogni genere: un messaggio, che per Ruoppolo, duramente provato dal colloquio appena concluso, è fortemente corroborante,  specie se abbinato alle immagini di coda del famoso film di Ken Russell – con lo stesso titolo – che gli viene fatto di visualizzare in questo suo percorso associativo.

Ma Ruoppolo, lasciando immediatamente cadere l’immagine inquietante proposta da Russell a conclusione del film  nella quale gli  studenti – in  un surreale rovesciamento rivoluzionario dell’establishment – appostati sul tetto del college prendono a colpi di mitraglietta il corpo docente, compie un ulteriore  passaggio di questo suo percorso associativo con la rimemorazione di un'altra lettura, anch’essa supportata da immagini immagazzinate grazie alla visione di un’abile traduzione cinematografica del testo.

Ruoppolo, dunque, si sofferma a pensare alle vicissitudini di Sostiene Pereira e a come anche un oscuro giornalista addetto alla compilazione dei necrologi, ad un certo punto, prendendo consapevolezza delle palesi ingiustizie perpetrate da un regime dittatoriale, mette mano alla penna per denunciare ciò che ha visto, compiendo così un gesto di libertà creativa e di riscatto rispetto all’inconsapevole asservimento ad un regime politico ma soprattutto ad una dittatura del pensiero.

È stato così, secondo le fonti più accreditate, che Ruoppolo, non appena tornato a casa, mise mano alla penna e cominciò a scrivere…

Discussione. Quali insegnamenti trarre da questo casework?

Come per ogni casework ben costruito, a questo punto, giunti – come   siamo – alla fine della narrazione bisogna porre – porsi – degli  interrogativi.

Cosa avrebbe dovuto fare Ruoppolo?

Cosa avrebbe dovuto dire nel corso del colloquio con Grissino?

Quali riflessioni più generali suscita questo casework?

Infine, quali potrebbero essere gli obiettivi d’apprendimento della presentazione del casework all’interno di un ipotetico corso di formazione per il management nelle organizzazioni socio-sanitarie?

Se chi mi ha letto sino a questo punto vuole perdonarmi per la mia scherzosità e per l’ironia con cui cerco di far comprendere uno scenario altrimenti assolutamente drammatico, le mie personali conclusioni sono che la fiction che ho proposto possa essere l’esemplificazione delle miserie quotidiane che invadono le organizzazioni  del servizio sanitario nazionale.

Ovviamente, quella fittizia appena narrata è, in qualche misura, una esemplificazione estrema, ma ciò nondimeno paradigmatica di quanto si asseriva in premessa.

Si potrebbe dire che l’interazione narrata descriva un possibile tipo di “morte” (morte del pensiero, della responsabilità, della creatività) voluto da un regime di potere che di fatto è totalitario, per quanto nominalmente si dichiari fondato sulla democrazia e sulla condivisione di aspetti di mission e di vision, all’interno di un’organizzazione.

Quanto meno, ciò che viene rappresentato nel casework mette sicuramente in evidenza il tipo di morte a cui l’organizzazione potrebbe tendere qualora personaggi come il dott. Severino Ruoppolo la dessero vinta al manipolatore Grissino, al litigioso Despotini e agli altri cupi personaggi che si tengono nell’ombra minacciosi, pronti ad intervenire.

Per concludere con alcune considerazioni generali e per dare una risposta alla domanda contenuta nel titolo, vorrei per un attimo ritornare al già citato testo di Tramarin:  l’autore argomenta che, negli anni scorsi, buona parte delle amministrazioni degli ospedali e delle ASL non hanno per nulla incentivato i processi di libertà, di autonomia, di capacità di progettazione, sviluppo e progresso  che dovrebbero essere intrinseci al concetto stesso di azienda.

      Ma, citando le stesse parole di Tramarin, si può leggere ancora un affermazione lapidaria di portata generale:

… negli anni scorsi, si è dimostrato con grande ipocrisia, come si possa chiamare azienda un’istituzione che è invece un modello centralizzato, statalista e protezionistico finalizzato al controllo e alla riduzione della spesa sanitaria.

(…)

Oggi, appare chiaro a tutti che la malasanità è stata un fenomeno utilizzato in maniera strumentale per condizionare l’opinione pubblica e legittimare la riduzione della spesa sanitaria che negli anni scorsi è stata portata ai più bassi livelli in Europa.”[1]

La sanità oggi è una sanità ammalata: la malattia consiste, da un lato,  nella perversa volontà degli alti dirigenti di ridurre il più possibile i costi; dall’altro lato, nella profonda demotivazione e scontentezza di altri dirigenti (non solo medici, ma genericamente appartenenti al  ruolo sanitario), che vorrebbero operare con professionalità e con dignità, ma non possono farlo decorosamente a causa delle strategie messe in atto dal primo tipo di dirigente.

In questa sindrome, i cui segni diventano sempre più evidenti su tutto il territorio nazionale – per quanto a macchia di leopardo -   i dirigenti di alto livello (i manager) vanno avanti – insensibili per la loro strada, mentre gli altri dirigenti, quelli che vivono ineluttabilmente le contraddizioni insite in questo sistema, di fronte all’impatto crescente di demotivazione e scontentezza, possono imboccare due strade, che sono in alternativa l’una rispetto all’altra: o quella della realizzazione di una vera e propria sindrome da burn-out (di cui, oggi, dopo una serie di interessanti studi psico-sociali applicati alle organizzazioni socio-sanitarie risalenti agli anni Ottanta e ai primi anni Novanta, nessuno parla più; e ci sarebbe da chiedersi: perché?) oppure una sindrome da “cinismo” che porta ad accettare in modo sempre più esteso qualsiasi imposizione, qualsiasi nefandezza promossa nel nome della “cura dei bilanci” e a discapito della cura dei malati.

Tutto ciò è reso ancora più grave dalla intersezione dei problemi sin qui esaminati con quello del potere e della sua gestione.

In verità, alcune disfunzioni non sembrano tanto essere il derivato perverso di una volontà politica, ma piuttosto il prodotto di un sistema orientato all’acquisizione e al mantenimento del potere.

Il potere nelle organizzazioni sanitarie: alcune considerazioni psicologiche

Il potere e la sua gestione fanno parte di quelle che Di Chiara ha definito le “sindromi psico-sociali”.

Ma cosa sono le sindromi psico-sociali?

Riporto la definizione fornita dallo stesso Di Chiara[2]:

Definisco come sindromi psico-sociali quei comportamenti collettivi generatori di disagi immediati o futuri evidenziabili o ragionevolmente prevedibili, senza che, per questo, tali comportamenti cessino di avere luogo, pur non esistendo per essi motivazioni non rimuovibili.[3]

Le sindromi psico-sociali nelle organizzazioni sono supportate da specifiche “culture” che vengono descritte accuratamente nel saggio citato.

Ovviamente quando si parla di sindromi psico-sociali non si intendono incriminare le singole persone o emettere giudizi svalutativi nei loro confronti, poiché l’analisi che si può sviluppare utilizzando tali categorie concettuali attiene alle dinamiche del gruppo istituzionale capace di produrre delle dinamiche specifiche che trascendono i singoli individui.

I gruppi istituzionali, come ha bene mostrato Bion nel suo studio sulle dinamiche gruppali [4], producono dei fenomeni che sono qualcosa di più della somma delle caratteristiche dei singoli individui che li compongono.

In particolare, il potere e il suo esercizio sembrerebbero essere supportati da culture maniacali e paranoidi.

Afferma Di Chiara:

Scissione, proiezione, mancanza di legami funzionali tra il gruppo e  sottogruppi costituiscono … elementi caratterizzanti la cultura paranoica.[5]

La cultura paranoica propria dei gruppi che, all’interno delle organizzazioni,  gestiscono il potere confligge con le pratiche sviluppate da altri sottogruppi che, sempre all’interno delle istituzioni sanitarie, sono invece dominati dalla “sindrome della cura e della responsabilità” sia per specifiche sedimentazioni formative, sia per ruolo istituzionale.[6]

Frequentemente, tra le due tipologie di gruppi non esiste alcuna possibilità di autentico dialogo e di negoziazione delle effettive esigenze, se non, da un lato, l’arroccamento su posizioni conflittuali che possono alimentare in un circuito vizioso la paranoia del potere  nel gruppo che lo gestisce oppure dalla parte dei gruppi immersi nella “sindrome della cura e della responsabilità” la resa, la rinuncia ad alcune delle istanze proprie della loro specifica cultura della cura e il configurarsi di fatto di modalità collusive.

Su questi presupposti si fonda la lapidaria affermazione che si può  legge in un piccolo, interessante contributo su Il potere e le USL[7]:

Il potere nelle USL si basa perciò il più delle volte su di un processo di collusione.[8]

Ma cosa si deve intendere per “collusione”, ovviamente nel senso psicologico del termine?

Per “collusione” si intende l’attivazione di processi fantastici a cui segue un agire non mediato dal pensiero. L’azione, nel caso specifico, avviene all’interno dell’istituzione tra persone o gruppi. Tale azione, proprio perché si svolge all’interno di un’organizzazione, può assumere le caratteristiche o le sembianze di un atto organizzativo, ma in realtà non ha  né l’efficacia né la capacità di perseguire quegli obiettivi che si era proposta di realizzare.[9]

Ma, nelle ASL, prosegue ancora il nostro autore, con una formulazione molto pertinente con i temi discussi prima,

… il potere assume una funzione tutta particolare, ossia di dominio nella relazione. Poiché il pensare , cioè l’elaborazione e la fantasmatica attivata  dalla relazione sociale e l’utilizzarla per conoscere , viene di fatto congelata, i risultati a cui tende il potere non potranno mai coincidere pienamente con i risultati utili, necessari e coerenti con l’organizzazione stessa.

La volontà di dominio della relazione può manifestarsi il più delle volte,anziché nella forma della esplicita prevaricazione, in forme più sottili che possono oggi essere mascherate con parole quali “strategie aziendali”, “cambiamento strategico” etc. etc. che designano quei processi trasformativi a cui gli operatori appartenenti a quei sottogruppi dominati dalla cultura della cura e della responsabilità devono necessariamente sottomettersi in nome di una ragione superiore.

In quest’ottica, le attività di formazione intra-aziendale assunte alla funzione di volano principale del cambiamento strategico dell’azienda sanitaria rischiano di essere interpretate da alcuni – a tutti gli effetti - come attività di manipolazione…

Al giorno d’oggi, salvo che non si verifichi un radicale ribaltamento dei valori attualmente condivisi, l’esercizio del potere fa intrinsecamente parte delle organizzazioni della società contemporanea e decisamente prescinde dall’appartenenza politica di chi lo gestisce e dai valori dichiarati di eventuali aspirazioni ad una maggiore equità e giustizia sociale.

Da questo punto di vista, anche una critica radicale dei sistemi di potere deve essere necessariamente disgiunta dalla critica alle appartenenze politiche: la libidine del potere – nel senso psicologico del termine, secondo l’analisi che ho sviluppato – è una conseguenza del sistema di governo delle organizzazioni, non dell’appartenenza politica degli individui.[10]

All’interno delle organizzazioni complesse – e le USL lo sono – il   potere non solo si manifesta come prevaricazione e controllo, ma anche come costante contrapposizione tra il medesimo e l’altro, tra un presunto “buono” e un “cattivo” stigmatizzato, e ciò sia nel rapporto inter-istituzionale che all’interno dell’organizzazione stessa.

Questo fenomeno di costante contrapposizione tra “buoni” e “cattivi” rischia di portare all’attivazione di sterili “crociate” interne, nelle quali il più delle volte i “buoni” sono semplicemente quelli  acquiescenti nei confronti del sistema, mentre i “cattivi” sono quelli che non rinunciano a far sentire la propria voce, non tanto in termini di dissenso destruente rispetto al sistema, quanto piuttosto in termini di denuncia costruttiva di disfunzioni che si vorrebbero veder emendate per garantire un miglior funzionamento del sistema stesso.

Va da sé che in tali condizioni la gestione del potere è tuta convogliata a confermare o a sconfermare l’altro, in rapporto al vissuto fantasmatico del gruppo, così come determinate funzioni della mente hanno il potere di soppiantarne altre, in questo caso di “logorare” quelle meno primitive.[11]

In altri termini, per citare ancora una volta il prezioso studio di Tronconi,

Continuare a gestire il potere diventa perciò dividere l’USL e le sue unità operative tra amici e nemici, cercando di privilegiare-rinforzare i primi e neutralizzare-castigare i secondi, e ciò indipendentemente dalla professionalità e dalla produttività. Secondo questi parametri, infatti, l’amico dovrebbe essere caso mai la persona capace e che rende, mentre il nemico il lazzarone e l’impreparato. Ma detti parametri richiedono che il potere sia messo al servizio di funzioni psichiche più evolute, dove il problema non sia tanto la sopravvivenza quanto l’efficacia e l’efficienza di un sistema organizzativo, deputato per legge a rispondere a determinati bisogni sociali e sanitari.

I “cattivi” o nemici, così definiti per il loro essere alleati con le funzioni più evolute del sistema, in altri termini secondo l’analisi sviluppata prima, delle parti pensanti di esso, possono trovarsi a subire un ulteriore processo di stigmatizzazione e di emarginazione da parte degli aspetti “tirannici”, in senso mentale, dell’organizzazione, diventando vittime innocenti di iniziative di controllo – se non addirittura di vessazione - che l’organizzazione stessa mette in atto, all’insegna di un vero e proprio “stalinismo” del pensiero, enunciando persino diktat contro una piena libertà di espressione.

Per corroborare questa affermazione è sufficiente qui ricordare il caso molto noto di Cornaglia Ferrarsi, per alcuni versi “vittima” del sistema di cui aveva denunciato le malfunzioni[12], ma anche quello – sull’altro versante della barricata - del Direttore Generale di un’Azienda Sanitaria della Sicilia che ha ingiunto a tutti i Dirigenti dell’ASL di astenersi dal fare qualsiasi dichiarazione esterna, scavalcando la catena gerarchica, dietro la minaccia – in caso di infrazione – dell’attivazione di severi provvedimenti disciplinari: una ingiunzione discutibile, perché mette in discussione alla radici la libertà di opinione dei dirigenti di quest’Azienda e la possibilità per essi di divulgare il proprio pensiero in articoli e riflessioni scritte.

Il potere nelle organizzazioni sanitarie, e ciò accade in alcune Regioni in particolare, è gestito in modo tale da creare costantemente la possibilità di ribaltamenti difensivi da parte delle alte dirigenze ai danni e al prezzo del discredito degli operatori che cercano di far funzionare le strutture periferiche.

Non è infrequente il caso che, a fronte di scandali e/o di eventi clamorosi, segnalanti impietosamente le disfunzioni del sistema sanitario, i manager e tutti gli altri personaggi in cima alla catena del controllo e del comando dell’Azienda Sanitaria, partano con immediate azioni di discredito e di  deprezzamento ai danni degli operatori delle singoli strutture, sottolineando che un dato evento sia dipeso da imperizia o, peggio, da negligenza di questi ultimi, mentre onestà intellettuale imporrebbe di riconoscere che determinati fatti accadano per mancanza di mezzi, di personale idoneo, di adeguate strutture logistiche, di non adeguamento alle norme sulla sicurezza del luogo di lavoro, della stentata fornitura di essenziali presidi sanitari, etc., etc. …

Afferma una giornalista siciliana, commentando un fatto di malasanità, in cui il Direttore Generale di un’Azienda Sanitaria in relazione ad un fatto accaduto ha accusato in modo virulento alcuni suoi medici, declinando così un’assunzione di responsabilità circa le disfunzioni sottese all’evento “critico”:

“Soldati valorosissimi di trincea, i nostri medici e infermieri, in lotta tutti i giorni non solo e non tanto contro l’ostilità di una malattia ma contro un nemico, assai più subdolo, invitto in Sicilia a tutt’oggi. Un nemico che invalida le grandi competenze e le straordinarie risorse umane di questi anonimi attori della salute, spossati da quell’ottusità politica, indolente e traffichina, che non garantisce i cuscini, le luci, i campanelli, i farmaci, i materassi, le prese di corrente, le pinze, i cateteri… Un florilegio di siffatte inadempienze rendono infrequentabili gli ospedali per gli stessi operatori, stremati dalla tempestiva, quanto inutile, reiterazione (quasi supplica) delle richieste ad una direzione sanitario-generale che, con fermezza e autorevolezza [per la tutela dei propri operatori] dovrebbe fare abbassare le orecchie… ai pretoriani della Regione… [corsivo mio][13]

Mi sono permesso di riportare per esteso l’intero brano tratto dal bell’articolo della Grasso, perché chi, come me ed altri colleghi, si è trovato vivere in prima persona le situazioni descritte, non può che dare testimonianza di una totale verosimiglianza dell’episodio narrato e criticato: nella parole riportate, io – personalmente – intravedo un’incisiva rappresentazione delle quasi-ontologiche disfunzioni che contraddistinguono il nostro sistema sanitario.

Il riferimento geografico-culturale alla Sicilia, semplicemente, colloca i fatti enunciati all’estremo di un intero spettro di possibili paradigmi.

Ma, al di là del riferimento localistico, è indubbiamente vero che, spesso, a medici e ad operatori sanitari eccellenti, competenti e dotati delle necessarie doti di humanitas, costretti ogni giorno a scalare le impervie pareti della gestione politica del potere, viene imposta, proprio da chi dovrebbe tutelare i suoi operatori, un’“immeritata gogna di malasanità”.^[14]

Se è vero che, nelle Aziende Sanitarie, sta prendendo piede questa evoluzione, allora il caso del dott. Ruoppolo illustrato prima deve davvero considerarsi  senza speranza?

In un’organizzazione, nella quale si gestisca il potere, vi è la possibilità che si aprano scenari che di esso consentano un buon uso? Oppure sono le intrinseche qualità del potere a corrompere comunque il sistema,  generando cattiva gestione, sia per le loro implicazioni soggettive che per quelle oggettive?[15]

Ma questi sono quesiti a cui soltanto i filosofi potrebbero dare risposte competenti.